招聘是人力资源部门的一项日常工作，信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便，也增加了难度，因为，企业员工的流动更加频繁，优秀的应聘者有越来越多的就业机会。招聘，不再是填一张表那么简单，招聘质量是招聘工作的主题。怎样及时招到合适人才，提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率，任何大公司在招聘中都面临着巨大挑战。
中国企业都逐渐认识到人是企业最重要的资源，谁都知道：如果没有招聘到合适的员工，再好的目标也无法实现。见过很多公司的招聘会、招聘广告和招聘人员，各公司都有自己的招聘方式，做得规范和标准的不多，人员招了又走，走了又招，招聘人员疲于奔命。对现有的招聘工作存在的诸多问题，仅择其大概，罗列如下：
1．对招聘人员的要求和组织不够，这源于不够重视招聘工作。在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质而推论该公司的形象，可以预想，垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员将得到更多的是垃圾一般的简历和拖沓的员工。
2．招聘的标准不合理，招聘的手段不科学，招聘的原则死板。很多公司不管招聘什么职位，一概要求本科学历和5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。要知道人的才能不一定与时间和所读的学校成正比，是否优秀要看他是否利用他的岁月。
3．缺少成本预算和效率度量，增加招聘的投入不一定能够帮助招到合适的人员，而工作完善的基础是要知道现在的工作究竟怎样，你如果无法度量它，你就很难管理和改善它。一个只是忙于现在事物和缺少思考的招聘者，最多是一个事务型的工作人员，而不配得到“人力资源管理工作者”的称号。
4．缺少完整的招聘程序，以为招聘就是收集简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘工作是一个循环，包括更多内容，如招聘前资料的收集、招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查等。招聘涉及到方方面面，方法也可以有很多，对待招聘，应该有怎样的认识?正确的招聘该怎样进行?科学的招聘需要有那些观念和原则?根据现在招聘存在的问题，我们对招聘工作的建议如下：
一是选择合适的招聘队伍并重视招聘人员。招聘队伍是公司的一面广告，决定招聘质量，他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。招聘人员需要无私而有眼光，也需要对本公司很熟悉，言行举止要能代表公司的文化。当然，合适的“人才管理者”不是天生的，企业需要对招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：面试的技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责。招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理学知识等。对招聘人员的组织方式有三种，可以是集中的方式，既专门的招聘部门(如人力资源部门的招聘组)o可以是分散方式，如各部门自己招聘人员进行招聘。也可联合方式，即各部门拥有自己的招聘人员的同时，也有一个强有利的中心招聘机构存在并提供服务和协调。相对来说，联合方式具有一定的优势。
二是建立规范而科学的招聘系统。招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职务要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了让招聘工作更有效率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下工夫(规范化)。如在发布，招聘信息时，你需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道，比如在招聘总经理时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，分公用测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等，也可以借鉴绩效考核的一些方法。在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如混合劳动力、兼职工、临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。
三是树立招聘营销观念。可用内部招聘的方式要向现有员工传递公司的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传你的公司，处理好与应聘者的关系。要知道，应聘者是公司潜在的消费人群，来你公司申请是对你公司的兴趣，应该得到感谢。我们要在吸引合适的申请人的同时，尊重没有选上的人，不管是否应聘上，都要尽快给予礼貌的回复和感谢。在招聘之前，要想想：今天的雇员认为哪些福利是最理想的，评价公司在合同上所规定福利的吸引力，并选择正确表达它的途径。同时也要注意，“满意的工作单位”条件之一是这个单位应该是一个有信任的、乐意一起工作的人们的地方。这要求你在招聘过程中始终把握自己，别让你的应聘者难堪和失去自尊，因为他们会把你假想成未来的工作伙伴，你粗鲁的举止让人感觉这个工作场所不那么令人偷快，如果这样，再诱人的职位和待遇都大打折扣，以后，你也别指望他成为你公司忠实的顾客了。见到合适的应聘者，不要过分吹嘘和许诺做不到的事情，你也许能够说服一个你急需的人接受这个工作，可是，随之而来的人员频繁变动和因此产生的生产效率低下的成本就可想而知了。
四是选聘标准要明确而合理。招聘标准要灵活变通，不能对任何人都一味对待，该岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学习到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。要确定明确的选聘标准，最重要的是有准确的职位描述，缩小筛选范围，确定关键的考核点，鉴别主要的才能。才能分析第一步是任务分析，即编写组成该工作的任务的详细介绍，这可以通过观察工作、和在职人员面谈，也可以是职责范围专家列举什么样的雇员在该工作岗位上效率高，什么样的雇员效率低，重点放在区分高效率工作人员与低效率工作人员的一些特点。根据职务标准确定a、b、c；三等的选聘标准，a标准相对不容改变，b、c等标准则可以放松，也跟踪筛选的标准和所得到的信息，确定a、b、c、d四等应聘者，a是最合适的人选，但对b、c等人也要重点的检查，别遗漏了某些合适的应聘人。同时，机构中“有头脑”的人要举行会议，预测各工作的未来能力需求，并把它作为招聘标准之一，毕竟，你希望今天招聘的人明天还在工作。
“在本公司工作的动力和热情”是选聘中很值得关注的内容，它甚至比某人能否从事这项工作更重要。这需要我们在了解应聘者技术和能力的同时，直接测试他的兴趣和工作动力，也许很难找到那种“从骨子里”渴望这种工作的人；但可能找到觉得这工作的优点多于缺点的人，这比找到不想做这份工作(只是为了其他)的人要好的多。选拔要求不要太高，别总等“更好的”，你也许会情不自禁想要聘那位非常聪明、风度翩翩、有本科学历的年轻人做行政助理，在、你决定录用之前，最好清楚的告诉他这份工作的要求，过于优秀的应聘者也许会发现这工作不太具有挑战性，这年轻人或许将这份工作当作谋取到更好职位的跳板。
除上述讨论的问题外，还有一些值得思考的问题：(1)公司是否把员工最希望的放在招聘广告里了?(2)竞争对手为什么具有吸引力，他们哪些招聘手段和招聘人员将最优秀的人才挖走了?(3)人们为什么离开工作和为什么接受工作?(4)你注意收集竞争对手的“情报”，并为公司的管理部门提供了招聘得到的“情报”了吗?……。我们需要认真思考和不断改进招聘工作，争取走在用人部门的前面，而不是仓促应付。每次招聘后，尽量定量的评估招聘的各个方面：选拔标准和测试的问题，成本与收益(时间和金钱)，新进雇员的素质，用人部门的满意度，新进人员的在职时间和业绩，公司是否改变了应聘者最不喜欢的地方等。通过这些指标来考察这次招聘工作是否比以前进步了。总之，招聘工作的优化没有尽头。
