3-p原理在薪酬设计中的应用
美式的3-p管理系统全球知名，他将人力资源功能划分为三块独立而相互依赖的子系统——职位薪酬（position）、绩效薪酬（performance）、能力薪酬（power），以便分析和重新整合而达成战略实施计划。如何在国企经营者和企业高层管理人员的薪酬设计中，灵活应用3-p原理，结合企业特色，赋予3-p新的内涵，使设计出的薪酬方案更具实操性、灵活性，更加趋向公平合理，是充满诱惑力的课题。
一个良好的具有激励性的薪酬设计遵循的基本原则就是公平。当前，国企主管部门制定的一些针对国企经营者收入分配的管理办法中，至少有三个主要问题一直未能得到实质性解决，一是不同国企经营者的年薪收入由谁来定、如何定、定多少？二是经营者的经营业绩由谁来考核、考核什么、考核结果如何与其收入挂钩？三是经营者的经营行为由谁来监督、如何监督？只要这三个问题不解决，任何针对国企经营者的薪酬方案都不可能是公平的。这就如同有了科学、严格的交规，但如果没有交警按交规维持交通秩序，对违规者进行必要的处罚、教育和规范，交通秩序仍然会是一片混乱一样。因此，在应用3-p原理设计经营者薪酬方案时，首先应该明确由国资委，即国有资产所有者代表，对国企营者年薪收入的确定、考核和监督职责是不可缺少、不可替代的，然后才能进行具体方案的设计，同时必须注重可操作性，否则，设计出的方案就没有实际意义。
用3-p原理设计薪酬方案，是将国企经营者的年薪收入也分为职位薪酬、绩效薪酬和能力薪酬三部分。职位薪酬是年薪收入的主体部分，根据企业规模和经营难度来确定，在考核主要经营指标完成情况后发放；绩效薪酬和能力薪酬都将根据企业效益来确定，并根据约定的比例提成发放，是一种极具激励性的可变薪酬制度。
一、 职位薪酬（position）
根据企业规模、经营难度和管理幅度、管理半径设计两个不同的二维量表，并根据两个不同的二维量表，分别计算出不同国企经营者和企业内部高层管理人员的年度职位薪酬。
在设计企业规模和经营难度的二维量表时，需要确定以下四个要素，一是如何划分企业规模；二是如何确定企业经营难度系数；三是如何利用二维量表计算年度职位薪酬；四是针对职位薪酬考核什么。
企业规模，可以根据国统字[2003]17号文件中，统计大中小企业划分标准来确定（以工业企业为例）：（见表）
企业经营难度系数，可以根据企业创建的年代加以确定。因为创建的年代越早，其社会负担越重，设备更新的难度越大，产品、技术、工艺创新的压力也越大，经营难度也就越大。设定20世纪70年代以前创建的企业经营难度系数为1；80年代的为0.8；90年代的为0.6；90年代以后的为0.5（也可以有不同的设置）。
企业规模、经营难度系数确定后，可以制作两者的二维量表：(见表)
图中，x轴为企业规模，y轴为企业经营难度系数，oa就是企业经营者职位薪酬。如果oa定为3倍本企业职工年平均工资（也可以更高一结，但必须是统一由国资委定的，而不是经营者自己给自己定的），企业规模和经营难度系数一经确定，不同国企经营者的职位薪酬也就可以确定了。例如，某中型企业，经营难度系数为1，职位薪酬为ob，ob=ob/oa×3倍的本企业职工年平均工资;某大型企业,经营难度系数为0.8,职位薪酬为od，od=od/oa×3倍的本企业职工年平均工资。以此类推。
经营者职位薪酬的考核，主要应该包括三项。利润指标至少完成当年计划；国有资产至少做到保值；当年企业职工平均工资至少不低于上一年度。否则，按相应比例扣减，最多扣减到当年职工平均工资水平。
企业经营者职位薪酬确定后，可以设计管理幅度及管理半径的二维量表，以确定企业内部高层管理人员的年度职位薪酬。在设计由管理幅度和管理半径构成的二维量表之前，首先要解决两个问题，一是组织机构的设置；二是内部生产经营单位规模系数的确定。
进入信息时代，日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构，删减多余的业务流程，使组织结构尽量趋向扁平化、弹性化，减少行政管理人员，增加专业技术人员，在企业内部构建“双梯阶”人才发展机制，并通过双向激励同时提高行政管理和专业人员自身的素质，从而提高企业整体的管理水平和创新能力。根据企业生产经营流程，可以将组织机构设备为生产经营部、资本运营财务部、人力资源部、审计监察部、不管部（或综合部）、办公室等五部一室。原有的科研、销售、质检、安全等部门都可并入生产经营部；原有的项目开发、计划、财务等都可并入资本运营财务部；原有的青工、宣传、劳资等都可并入人力资源部；原有的纪委、党委等起到党管干部，起到监督作用的部门并入审计监察部，这样一来国企组织构就一定会是规范的，精简、高效的。组织机构之和，构成企业的管理幅度。
内部生产经营单位应按从业人员人数和经营收入（包括产品销售收入和其它收入），期限定其规模系数。以规模最大的单位，设定其系数为1，次之为0.8，再次之为0.6，以此类推（根据企业薪酬方案的实际需要，间距可调）。各单位规模系数之和，构成企业的管理半径。
这样就可以构成下面的管理幅度和管理半径的二维量表：(见表)
图中，x轴为管理半径，y轴为管理幅度，oa为企业经营者职位薪酬。如果oa已定为3倍职工年人均工资，那么其他管理者的职位薪酬也就好定了。例如，某生产经营单位的规模系数oe为1，管理幅度为og，单位经营者的职位薪酬就是oc，oc=oc/oa×3倍的单位职工年平均工资;生产经营部部长的管理幅度为of(1/6×og),管理半径为od,职位薪酬就是ob,ob=ob/oa×3倍企业职工年平均工资.其他高层管理者的职位薪酬的确定,以此类推。
从上面两个二维量表的设计，可以看出企业经营者和企业管理人员有着本质的区别。经营者的行为是对企业的生存发展负责，是以企业规模和经营难度来确定其职位薪酬的；而管理人员的行为是为经营者的经营决策负责，是以企业管理半径和管理幅度来确定其职位薪酬的。因此，在国企经营者薪酬设计时，一方面要明确什么人才称得上是企业经营者，另一方面要在分配水平上使经营者与管理者有着明显的差距，尤其在绩效薪酬和能力薪酬的设计上要有明显的差距，否则设计出的薪酬方案缺乏必要的激励性。因为经营者不是一般意义上的企业管理人员，他与董事长、党委书记和工会主席的职能各不相同，他的经营管理能力和经营活动已成为企业的重要生产要素，决定着企业的生存和发展。因此，经营者应该是指实现企业利润最大化和企业资产增值为目标，对企业资产具有法人财产权并承担经营风队的人；是运用个人的经营管理能力，对企业整体资产及生人；是变革旧生产方式，将科学技术转化为现实生产力的人；是先进生产方式的创造者和实践者；是开拓市场，根据市场需求在生产、流通和服务等领域进行经营活动，将劳动者的劳动转化为企业经济效益的人。其作用和薪酬一定要匹配，薪酬方案才有可能是成功的。
二、绩效薪酬（performance）
绩效薪酬顾名思义是经营者的经营活动取得了成绩后才能发放的薪酬。因此，应该在企业税后利润中分成切块建立经营者、高层管理人员绩效薪酬分配基金，职工的工资和经营者、管理者的职位薪酬可直接进入成本，经营者的绩效薪酬可由企业超计划利润提成，提成比例可限定在3~10%之间，经营者的绩效收入不超过其职位薪酬的1-3倍。高层管理人员的绩效收入也在利润提成中列支，并且不能高于经营者绩效收入的0.6倍。
经营者获得绩效薪酬的前提条件，一是利润超计划完成；二是国有资产适度增值；三是职工工资有所增长。
这样做，一是能建立利润分享的动力机制，避免经营者、高层管理人员与一般员工争利；二是能实现经营者收入与其经营成果直接挂钩，增强企业经营者的激励和结束；三是能规范管理，防止由于片面扩大经营者范围造成的经营者绩效薪酬总量的膨胀。这样，有利于较好地处理经营者与企业内部其他各类人员的工资收入分配关系。
三、能力薪酬（power）
设计能力薪酬是为了激励经营者为企业的可持续发展，保持高度的责任感和发挥前所未有的决策和创新灵感。决策能力主要包括资本运营决策和国有资产保值增值措施的决策。当企业投入与产出的比值大于1时，是经营者资本运营能力强；小于1 时，是弱；等于1时，是一般。一个卓越的经营者应以最少的投入获得最大的产出为经营目标。避免经营者在任期内，乱投资、铺摊子、拼投入，搞外延的粗放型经营。另外只有当国有资产保值增值措施得当时，才能确保国有资产的保值增值，反之，可能造成国有资产的流失。
只有当企业投入与产业的比值大于或等于1时，可由企业税后利润分成切块建立的收入分配基金中提取相当于资产增值的1~3%部分，作为企业经营者和企业高层管理人员的能力薪酬。其中经营者的能力薪酬不得高于其职位薪酬的1~2倍；高层管理人员的能力薪酬不高于经营者能力薪酬的0.6倍。
创新能力主要是指技术、工艺创新和产品创新，是否是创新要以是否能为企业创造出新的经济增长点，是否能为企业可持续发展增加活力为根据。创新能力薪酬要从创新收益中提成，提成比例可定在1~3%之间，并严格限定在经营者和创新相关人员间分配，分配比例可以具体情况具体分析确定，但要以激励有经济成果的创新为基本原则。
