a公司是一家高科技制造型企业，最近总经理对公司日趋严重的迟到现象非常不满。不但员工上班迟到、例会迟到，就是公司总经理主持的会议，迟到现象也屡见不鲜。众所周知，企业制度的执行力是企业生存的基础，明文规定的制度不能有效执行，一定是企业执行文化出了问题。为此公司专门组织了一个文化小组来负责建立推行文化，重点是执行力文化。 总经理在挑选文化小组的成员时是颇动了一些脑筋的，小组成员不但有人力资源、财务、研发等几个口子的重要管理人员，也有来自于普通岗位但是在公司中被认可具备良好的职业化素质和一定的管理意识的员工。此外还有特殊的一类，是那些具备较强业务能力的落后分子。就像小学班主任挑选淘气的孩子管纪律一样，总经理自然希望他们参与这个组织能够更清楚地了解公司的文化要求，对自己的职业行为进行自我管理。
总经理要求文化小组定期组织会议，小组成员要各抒己见。每次会议由小组成员轮流坐庄，组织讨论，输出会议记录。在第二次文化小组会议结束后，该次负责人输出了这样的会议记录：
a公司文化推进委员会第二次会议纪要：
一、以迟到为案例，结合公司文化讨论
经查公司现有的管理制度，一个月迟到三次是丙类过失的，处吉锐罚单、口头或书面警告。
1.实际是有制度，但没有根本执行；
2.如何执行：要保障制度的严格执行，同时要体现对员工的关怀。
二、关于公司文化的推广
1.可由上而下；
2.以案例的形式推广。
三、一致认为：
以传销、保险等单位来说明确实要加强培训，以实现公司员工理解一致、行动一致。
1.关于培训，是以利益为导向，以案例说法的方式。注意：讲师、案例、气氛、教材。
2.关于利益导向，理解上有小分歧。
四、今后的会议：
1.建议半月一次；
2.建议一周一次，是因为这个委员会的使命、工作机制等还不全面。
结论：一周一次。
五、今后以公司的现有的文化为主题，结合案件进行讨论。
六、本次会议状态：
1.杨×、邓×迟到；
2.会议主持人中途请离开约十五分钟。由于中途请假，导致会议记录不全。
3.财务经理未向本次会议的主持人请假，未出席。
七、下次会议的主持人：
杨×。主持人要负责通知成员、会议记录等。
看的出来，做这份会议记录的小组成员是非常有水平的，不但精炼的语言记录了这次会议的实际情况，而且通过字里行间的逻辑引人深思，将大家的思路直接引导向小组成员的自我反思。可以猜测，作为这次会议的主持人，这位小组成员在会上讨论的时候由于自身职位或者职务的原因，不能对迟到和未到场的人提出直接的批评，无奈间只有采取这样的方式。
文化小组的成员接到这样的会议记录以后都陷入一种茫然的状态，有些心里话也只能在会下相互倾诉，甚至说给自己听：
文化小组到底是干什么的？是不是就是成为公司达成目标的宣传工具呢？就是要我们根据公司的要求，去员工中间讲案例，以身作则唱高调嘛；那些东西又不是我们说该怎样做就怎么样做的。前两年公司也搞过轰轰烈烈的案例宣传，大家还不是左耳朵听，右耳朵冒了。光说不练什么效果也没有，还不如拿几个人来杀鸡给猴看一下，什么都对了。公司就是这样，讲案例的时候吼的凶，到了关键时刻谁都不想得罪人了，尤其是那些技术、销售的牛人，最后挨刀的都是那些能力业绩都不行的人，所以啊，尊严来自于实力；
每个人都有自己的业绩目标，在这个小组忙活半天到头来无法体现业绩，还不如把手头的业务工作做好，老板最终要的还是这个。所以开会迟到也是正常的，下游部门还等着我手上的工作结果嘛；
文化建设的目的就是保障公司目标和制度执行的思想武器，是肯定要抓的。但是林子大了什么鸟没有啊，每个人都有自己的想法，要统一一个小组的思想都难，何况一个公司了；
拿迟到说事有什么意思，我们部门的张××员工倒是从不迟到，态度积极，脾气又好，就是做不出什么事情；还有李××，上班就上网，学英语，考各种证书，难道公司需要这样的员工？我虽然一周迟到两次，但是给公司做了多少贡献啊？公司的管理需要以绩效为基础，光抓迟到也太不人性化了，毕竟还是高科技企业啊？
我咋个觉得文化不是大家说的那么回事啊？具体是什么我也说不清楚，反正不对劲。每次开会都这么海阔天空，不晓得这个小组会搞成什么样子。不过也好，每个星期到这里来坐一下，就更加清楚老板想的是什么了，省得说话做事踩不准方向犯政治错误。
在众多小组成员的茫然之中，我们不得不从问题的源头开始讨论——企业文化到底是什么？应该如何进行企业文化的建设？建设文化的有效途径是怎样的呢？我们可以通过a公司的迟到案例来形象化地回答这些问题。
什么是企业文化？
企业文化有广义和侠义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，即精神文化。
企业文化是由企业的领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。企业文化的内涵包括这样的几个方面：
1、企业文化是一种企业经营理念，价值观和企业人的行为准则；
2、企业文化无处不在，无时不在，充满企业运行的一起时间和空间，体现于企业人的一切行为之中；
3、企业文化不是突然出现的，它与企业相伴而生，因而它是继承下来的，但有不是一成不变的，而是随着时代的发展不断变化的；
4、企业领导层在企业文化过程中起主导作用，企业文化通常体现企业创办人及其后继者所提倡的文化和经营思想。
结合我们迟到的案例可以看出，企业在关于企业文化的定义上有这样的一些误区：
企业文化就是企业高层领导期望员工所认同的共同的价值观
错！
企业文化逐渐被更多的职业人关注，在选择公司的时候职业人往往会提出这样的问题：贵公司的企业文化是怎样的？然后在看到公司文化墙上挂着的诸如“诚信敬业”、“创新协作”等等简称“四句话十六个字”后满意而去，并且评论道：“我要去的那家公司企业文化很不错。”
其实是这样的吗？
从上面的定义可以看到，首先企业文化不是规定，不是制度，不是企业高层对员工的期望，而是“领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式”。因此，“四句话十六个字”不是企业的文化，只是企业形式主义的表现而已，对于一个没有创新的死气沉沉的公司而言，文化墙上的“创新”二字无异于婊子给自己立的贞洁牌坊一样的可笑。对于上面这一案例，我们只能说上班迟到、开会迟到也恰恰展现出这家公司的“迟到文化”。
企业文化不是高层领导者一厢情愿期望员工达成一致价值观的美好梦想。企业文化是主观实践的精神成果，不但反应了组织的精神状态，并且比领导者自己更清晰地反应了其内心真正的价值取向。所以企业文化是现实的客观反应，不光只有正向积极的含义。
文化建设是制度推行的辅助工具
错！
我们常说文化建设和制度建设是企业管理的双刃剑。从文化的定义来看，上面这句话可以理解为“精神文化建设”和“制度文化建设”是企业管理的双刃剑，在精神文化和制度文化的作用下产出企业的行为文化和物质文化。
精神文化和制度文化不是一个层面的东西，精神文化是企业文化的核心，狭义的理解我们把文化建设定位在精神文化建设上。制度和文化都是约束人们行为的一些准则。在不同的社会领域都存在有约束人的一些准则，这就是法律和道德伦理、企业制度和文化、岗位职责和角色的准则。我们通过分析法律和伦理之间的关系，也同样可以认识到制度和文化之间的关系。
从价值层面上看，法律应服从道德评价和伦理价值指向。法律并非纯粹的规则，而是目的性与工具性的统一，法律内在的价值主要是由伦理道德来提供的。法律基本属性决定其必须以道德价值为基础。法律是人类的基本行为规则，必然反映经济关系、伦理关系。从中西方法律与道德关系的发展脉络中可以看出：东方伦理法与西方自然法都主张把外在的法律内化为人们自觉的意识，法律只有成为人们的心理、情感需要才能得到普遍自觉的遵守。法律与道德是互相渗透、互相融合、相互转化的。法律总是代表着社会最基本的道德追求。
和法律一样，制度是人为制定的，是约束人们行为的一些准则；而与伦理道德一样，文化是体现价值观的，是约束人们心灵的一些准则。因此，和法律与道德的关系一样，制度必须以企业的精神文化价值观为基础，只有体现员工的精神的需要——“以人为本”才能得到普遍自觉的遵守。管理人的工作不是不停的设计制度和游戏规则可以搞定的，有句话说得精辟：管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。
企业的文化建设工作到底该从哪里入手？该拿谁说事呢？
一、企业文化建设，确立企业价值观是基础
还是拿迟到这个案例说事。对于一个制造型企业的企业目标而言，要保障制造产线步调一致，有效提升组织效率，迟到现象是必须要杜绝的。准时上班是员工职业素质的体现，是企业价值观的要求。但是对于个性化员工而言，就会有认为：“我要足够的睡眠，我要每天早上吃早饭，我要每天把自己化妆好才出门”，这些都比上班准时更重要，这就是员工个人价值观的体现。精神文化建设工作正是这样的工作——解决两种价值观的冲突问题。我们说人们的内在价值观可以通过行为展现出来，但是人们往往却不能清楚地描述和辨别自己真正的精神需求。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。企业的精神文化建设就是要在满足员工基本生理、安全需求的同时，拉动员工的需求向更高层次的境界拓展。
表面上看，员工足够的睡眠、吃早饭是保障健康的需要，属于安全的的需求层次。但是通过员工座谈了解到，之所以不能早点睡觉是因为前一天晚上打了麻将、或者去卡拉ok唱歌等等一些原因，是源自于社交的需求。那么我们的工作方向就可以转向落实到在公司内部开展一些积极健康的体育活动，让员工感受到健康的生活方式可以引伸为以“健康”为主题的企业文化。在满足社交需求的基础上拉动被尊重的需求，例如员工可能不在乎迟到被扣除五元钱、十元钱，但是员工会在意自己的名誉，设立“迟到大王”的评比和公布专栏比每个月悄悄地扣工资更加有效，这也是建设“敬业”文化的有效方法。
因此企业文化建设的第一步就是确立企业的核心价值观，这一价值观不是以企业目的为出发点的。必须以保障并带动合理的员工的精神需求为基础，设计与企业目的相一致的价值观。
二、企业价值观的有效性：
任何一个企业都可以随便想出五花八门的“四句话十六个字挂在自己的墙上，其能否在企业推行的有效性需要依据一定的判断准则。
1、企业价值观必须符合社会伦理道德的基本法则，这是企业价值观企业利益余社会责任统一性的要求。去年全国某连锁美容机构被其前公司员工举报用很低廉的工业盐兑制成减肥液给顾客减肥而牟取暴利，最后被工商部门查处。尽管这位员工在公司身居要职，收入不菲，但员工的行为说明什么，说明企业的价值观违背了社会基本的伦理道德。
2、企业价值观的确立必须以保障并拉动合理的员工的精神需求为基础，这是企业价值观复合性的表现。企业价值观必须以对人的价值关怀为目标，并且是能够满足所有企业相关利益人的复合价值系统。过去十年，长虹一跃成为我国彩电行业的龙头企业，本着“产业报国 ， 振兴民族工业为己任”为宗旨 ， 扛起了民族大旗，成为“中国造”的代言人。如果将那个时代长虹的文化归结为以拉动员工自我实现的需求为主题的文化的话，那么今天长虹新帅赵勇公开提出的“员工满意第一”、 快乐创造c生活“ 不但代表了长虹品牌策略的调整，也代表了了长虹为了跟上这个高科技时代的步伐，对企业文化策略的调整。这是随着时代的发展，企业员工对自身的职业环境的关注不断增强，依靠企业家的”民族工业“的自我实现的需求的文化口号无法再拉动员工需求的理性结果。
3、企业价值观必须是企业领导者真正信奉并能够用行为表现出来的价值观，这是企业价值观的约束性的特征表现。企业文化不是用来约束一小部分或一个层面的人的，而是整个组织的价值准则。文化是一种信仰，是一种企业精神，所谓信仰，就是百分之百的相信。如果企业的最高领导者都不能百分之百相信并且表现在自己的一言一行中的话，那么就根本不可能成为整个组织所共同认同的价值观。中国有句古话“己所不欲，勿施于人”，如果企业领导者自己都不能做到的事情，就更不可能影响他人，让他人发自内心的愿意做到了。举例说，如果一个领导者在企业发生问题的时候从来不主动分析并承担自己的责任，反而满口都是指责和抱怨，甚至抱怨下属的责任心，敬业精神不够。这样的企业一定会表现出严重的官僚气息和员工互相推诿责任的现象。为什么说企业的文化更多来自于企业领导人的个人价值观呢？也正是这个道理。
企业领导层在企业文化过程中起主导作用，企业的制度、规范不论有多健全完善，没有企业文化作为核心的支撑都不能有效执行。不但在企业文化建设的相关理论中将企业家素质作为企业文化塑成的重点讨论，纵观目前较为热门的企业管理理念和工具，詹姆斯 . 库泽斯和巴里 . 波斯纳在《领导力》中总结了领导者的五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心；在质量管理体系关于最高管理者的管理指责要求的承诺中，以及鲍德里奇质量奖送我卓越绩效准则的第一条就是关于企业“前瞻性领导”的相关描述；而罗伯特 . 卡普兰的《平衡计分卡》则是从绩效指标的角度提出了支撑员工满意度达成的相关要求，尤其是决策团队的个人和企业的一致性。
三、企业文化建设的有效途径
1、在明确组织价值观的基础上，建立良好的组织保障环境
良好的组织保障环境是规范的管理制度体系。所谓制度，在管理科学中被定义为是要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程。 企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构的设计、职能部门划分及职能分工，岗位工作说明、专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度文件。各种办法、细则、规定、注意事项、细则、纲要等可统称为管理制度。
制度的设计以企业价值观为根本原则，以保障企业经营运作目标的达成性为目标。在保证制度框架的完善性的同时，要关注制度于企业价值观的吻合性。例如，在制造业的时间统一的要求下和高科技企业的人性化之间，企业必须作出一定的选择：是强势的规定统一上下班时间，杜绝迟到；还是人性化的按照职能人才的类型分类制定不同的考勤办法。前者可能以牺牲高科技员工的引进为代价但是提升了企业效率，后者则会增加管理成本。但是不论如何选择，企业高层领导者必须在价值观的基础上对类似问题保持从一致，并能够让员工理解和认同。
企业在对待这些问题的时候长长会犯这样的错误，制度规范不够完善，不能充分反应组织价值观。例如单一的考勤制度，但是当领导发现研发的精英员工经常加班或者习惯于夜间上班的时候就睁一只眼，闭一只眼地纵容迟到或者休假。这样的现象一旦被认同，制度就失去了刚性和存在的价值。因此，制度的设计过程不是几个人从网上下载照抄照办的过程，而是高层亲自参与，通过对制度的韬略论梳理和统一价值观的过程，毕竟制度是企业的第一宪法。
在组织环境保障体系中，人力资源相关的评估、激励制度以及组织内部沟通制度是对文化建设影响最大的两个因素。很多企业都忽略了对正式组织的权责对等，有效的沟通机制的相关规范的制定，更忽略了对非正式组织的正向效应，是组织环境的一大重要缺陷。
2、企业行为文化的塑造
首先，企业领导人的行为表率在文化建设初期可以发挥巨大的促进作用。尤其是民营企业，感性地说企业领导者的行为象一道光环，发挥着对员工心灵的影响力。客观上看，人都是利益驱动的，下属一定会从其上司的行为表现去了解其潜在的价值观，并且表现出对应的行为以投其所好。
在处理迟到这个问题上两个典型的案例值得借鉴，全世界做拉链第一名是日本的ykk，祖孙三代都在上班，每天三个人都最早来到公司，跟员工打招呼上班，迟到的员工就很不好意思了，他们马上问太太还好吧，孩子没有问题吧，员工回答说没有问题。第二天又迟到了，他们三个人问的是太太的病还没有好吗，孩子还在住院吗。你有这个脸第三次迟到吗，他们三个人就到你家口去，怕你又迟到了。
联想是国内关注行为文化建设的典范。为了保证会议的有效性，联想出台了迟到罚站的制度。第一次让开会迟到者罚站，被罚的员工一身汗，柳传志也是一身汗。因为第一个被罚站的人是计算所老科技处长，原来是柳传志的老领导，柳传志对他说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。”柳传志承认自己被罚站过三次，在记者采访的时候曾说过这样的话：“其实不算多，我开会最多，迟到机会最多。有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人。”当企业认为强化执行力是关键的时候，高层领导应该成为制度的第一拥戴者，在制度面前没有任何借口。
此外英雄人物的塑造也是树立企业行为文化的最好的方式，企业需要发觉那些企业精神实践的代言人，通过宣传和激励表现出对他们的行为的鼓励和欣赏，成为全体员工效仿的楷模，例如我们国家最成功的一些英雄人物的塑造：刘胡兰、雷锋、张思德等。在树立英雄人物的时候，企业必须清楚的是人无完人，英雄人物也是人而不是神，很多企业在塑造英雄人物的时候因为畏手畏脚，那是因为企业缺乏有效的沟通环境保障和文化宣传机制。也有一些企业只树立反面典型，通过处罚通告来说明什么样的行为是不符合企业价值观的，结果也只会导致员工的抵触情绪，组织的凝聚力下降。
案例宣传可以作为企业行为文化塑造的一种手段，但是它仅仅是一种手段。案例宣传必须要依据企业的核心价值观即精神文化，在制度文化的保障下，去宣传那些企业认同的行为文化的表现，通过案例传达出什么是企业核心价值观提倡的，为什么要提倡；什么是企业核心价值观反对的，为什么要反对。案例宣传作为一种手段，其文字技巧和宣导技巧是非常重要的。在文字阐述中必须要考虑到员工可能产生的各种想法，通过文字体现出合理的逻辑解释，将结果指向企业需要宣传的精神和行为。如果案例宣传的时候不能清楚地表达出为什么要提倡，为什么要反对，在某些问题中企业明确的选择的话，结果将会是非常憋脚和糟糕的。企业正式沟通信息的不充分或不符合逻辑，只会促成非正式组织的流言蜚语。
目前一些书籍和职业化培训已经可以明确的提炼出在表达文化内涵中可以使用的行为和语言的一些技巧。最近比较流行的《qbq，问题背后的问题》一书就清楚地为如何塑造责任文化应该使用的心态、语言和行为。
3、企业物质文化的塑造
物质文化是企业文化最外在和浅层的表现。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是企业物质文化的首要内容。此外企业创造的生产环境、企业建筑、广告、产品和包装都是企业物质文化的主要内容。物质文化建设往往是消耗利润增加成本的投入，但是从企业的客户满意度调查和员工满意度调查的一些指标我们看到，虽然物质文化建设不能带来直接的经营收益，但是它潜在的影响着客户的忠诚和员工的认同，也是不能忽略的环节。为员工配置整洁统一的工作制服会提升员工的职业意识和以公司为荣的认同感，在员工满意度调查中有这样一条：“你是否原因向你的亲友自豪的介绍你所在的企业？”我们在实际工作中也曾遇到应聘者因为发现企业没有提供洗手间的手纸而拒绝聘用的情况。
企业文化以人为本，尊重人的感情，通过在企业中建立相互信任的人文氛围，强化团体意识，使企业相关人之间形成强大的凝聚力和向心力。企业要高度重视企业相关人，特别是企业员工在企业管理过程中的知情权、参与权和建议权，员工只有把为企业效力看成是一种幸福和自愿参与的行动，才能真正发挥人的能动性，企业才能拥有源源不断的发展动力。 最后让我们一起记住这些优秀企业价值观的共有特征：追求卓越、尊重每个员工、支持创新、全员参与、相信利润的重要性、质量和服务的意识、坚持不懈。
