绩效考核在管理中的作用
人是企业最为活跃的因素，一个企业的生存与发展无不与人的因素有着密切的关系。如何调动人的积极性变得尤为重要。不同的企业要根据各自企业的特点采取与之相适应的激励机制来挖掘人的潜能；我们在过去多年绩效考核改革的基础上，突破以往一些陈规，进行了修改与完善，使之更趋于合理。
一、绩效
绩效是指成绩与效率。对于企业来说是指产量与速度，即在较短时间内创造较高利润。过去企业是凭量化考核一个员工工作的好坏，而忽略了岗位的差异、人的因素的差异、智力投资多少的差异等，造成不同的岗位之间没有可比性。这种考核不能调动所有员工的工作积极性，只能在局部起作用。鉴于上述因素我们推出新的绩效考核方案。
1、在工资总额上采用上不封顶，下不保底的做法，即最大限度地调动员工工作积极性，员工干得越多，创造的价值就越大，所得就应该越多，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则。
2、定岗：
根据工作需要及不同工作性质，设置不同的岗位。售票处根据工作品种不同划分为国际部、国内部、综合业务部。各部门又细分为若干个岗位，国内部下设国内前台、国内订票、国内送票、机场售票四个岗位；国际部下设国际运价、国际前台、国际订票三个岗位。
3、定员：
按照不同的岗位所需能满足目前工作需求而设定员工人数。国内前台人员指数为4人，离港人员指数为1人，国内订票人员指数为12人，国内送票人员指数为9人，机场售票人员指数为6人，国际运价人员指数为2人，国际前台人员指数为2人，国际订票人员指数为4人，市场人员指数为4人。
4、定岗位系数：
根据岗位技能的难易程度、复杂程度、风险系数、创造利润的大小、对个人素质的要求等因素，确定不同的岗位不同的系数。国际运价、国际前台岗位系数为1.2，国内前台岗位系数为1.15，市场开发岗位系数为1.10，机场售票岗位系数为1.05，国际订票岗位系数为1.00，国内订票岗位系数为0.85，国内离港岗位系数为0.80。
5、定工作任务：
（1）确定部门任务：根据省局赋予的承包任务，加上企业经营成本，扩大再生产资金，计算出全年所需完成的任务总额。根据国内部、国际部两个生产部门所占的销售比例，按照市场开发的潜能进行一定的调整，确定比例，即国内销售额占公司任务的81%，国际占19%，确定国内部全年需完成18700万元销售额，国际部需完成4350万元销售额。
（2）确定岗位任务：根据各部门不同岗位所占比例份额确定岗位任务。例如国内部前台占国内部任务比重为63.5%，确定国内前台全年任务为18700×63.5%=11880万元。
（3）确定人员任务：根据各岗位任务和限定的人员指数，计算出每人每年应完成的任务额。例如，国内前台全年任务为11880万元，国内前台人员指数为4人，即11880/4=2970万元，每月应完成2970/12=250万元/人。
部门任务均按部门现有设备及人员指数确定，如需增加设备需增加任务额，增加任务额=（增加设备金额+设备产生的相关费用）×成本费用利润率/0.03；如增加人员，需增加部门及岗位任务额，如国内前台需增加1人，则国内前台及国内则需增加2970万元任务额。成本费用要与部门人员创造的利润成比例，如果一味地增加人员而不增加任务，那么就等于增加了成本指数。
6、工资核发：
（1）公司所有人员从工资中扣除一部分作为风险工资，待年终完成公司任务后核发，如未能完成公司任务一并扣除，不予补发。公司经理风险工资为2000元，副经理风险工资为1500元，部门经理风险工资为500元，部门副经理风险工资为300元，员工风险工资为200元。
（2）公司管理人员、综合业务部人员按当月公司整体销售任务完成情况发放，即绩效工资=风险工资×公司销售任务完成率。
（3）销售生产部门员工工资核发，按本人当月完成任务率以及所处岗位岗位系数计算发放，即绩效工资=风险工资×岗位系数×完成任务率。销售生产部门经理、副经理按所管辖部门的月任务完成率计算工资，各部门主任按所管辖分队的月任务完成率计算工资。
二、考核
考核是对员工进行的综合评定。
1、干部考核：
各部门任务完成情况每季度考核一次，如第一季度未完成任务，部门经理按（1-本部门季度完成任务率）×工资总额，从下一月工资中扣罚；部门副经理按（1-本部门季度完成任务率）×工资总额×80%，从下一月工资中扣罚；部门主任按（1-本部门季度完成任务率）×工资总额×60%，从下一月工资中扣罚。如连续两个季度未完成半年任务的80%，除经济处罚外，并给予红牌警告，公司重新考核竞聘；如完成半年任务的80%，未完成100%，除经济处罚外，给黄牌警告。每年年底对各部门干部进行重新竞聘考核。
2、员工考核：
员工考核上岗。但员工有自由选择岗位考试资格权，首次确定岗位凭考试成绩及业务操作技能。部门每季度重新考核竞聘上岗一次，员工可以根据自己业务水平重新选择竞聘岗位，考核上岗。每季度考核，对合同制职工采取末位淘汰制，正式职工采取末位换岗制。国内末位合同制职工解除合同，国内末位正式职工降低0.2个岗位系数。年终对所有员工进行全面“综合考核”，考核分工作量、出勤、差错/表扬、业务考核、群众测评/干部测评五部分，其中群众测评、干部测评各打10分。所有工人、干部均从工作态度、业务技能、组织纪律、仪表仪容、合作奉献精神五方面对员工进行自评、互评，然后将百分制按参评人数折合成10分制，这样大大降低了人情分，使人为因素得到控制，使考核更趋于合理化。
售票处绩效考核执行以来收到良好效果，员工工作积极性大大提高，变被动接受工作为主动工作，变被动学习为主动学习，变关心自己为关心集体。但在具体操作过程中也出现一些小的问题，有待于进一步完善。
